Lang leve de kracht van het afwijken, lang leve de klokkenluiders!

Gepubliceerd op HRbase van PW. op 23 juli 2020

Lang leve de kracht van het afwijken, lang leve de klokkenluiders!

De emoties blijven in deze periode over ons heen denderen. De ene maatschappelijke kwestie is nog niet van het demonstratieveld verdwenen of de volgende kwestie dient zich alweer aan. Corona spant de kroon, maar er zijn hardnekkige ondertonen die om onze aandacht schreeuwen, op de werkvloer. Het is tijd voor durven afwijken, HR moet klokkenluiders gaan steunen.

Als ik als coach aan het werk ben gebruik ik vaak ‘polariteiten’ als kapstok. Je bent meer procesgericht of meer doelgericht. Meer formeel of meer informeel. Proactief of reactief. De verschillen zien tussen jou en je collega’s geeft opluchting, en motiveert om te leren de balans te vinden. Met de meerwaarde van de discussies die dan ontstaan. “Wat fijn dat we de procesfiguren én de doelgerichten in onze club hebben; samen sterk!”

Persoonlijk geniet ik altijd van de verschillen tussen mensen, tussen dieren, tussen landen en culturen. Ook elke organisatie heeft haar charme, dat maakt het juist kleurrijk. Ik vind het nog altijd heerlijk om met ‘anders’ kennis te maken en ervan te leren. En toch blijkt introduceren van ‘anders’ op de werkvloer een dingetje. Ondanks de enorme digi-snelheid om ons heen, blijf ik me verbazen over die enorme traagheid en stroperigheid die ons maar voor de voeten blijft lopen.

Klokkenluider op non-actief

Steeds opnieuw gaat er van alles mis. Denk eens aan de recente toestanden over de omstandigheden voor de arbeidsmigranten in de vleesverwerkende industrie? Of ogenschijnlijk ‘kleiner’, de klokkenluider bij de belastingdienst? Dat is dus niet klein. Dat heeft enorme impact op heel veel mensen.

Als je googelt op ‘klokkenluiders’ zie je op dezelfde pagina ‘huis voor klokkenluiders’ verschijnen. Op zichzelf al paradoxaal om die twee verschijnselen schaamteloos onder elkaar te zien staan. Met dan ook nog een artikel uit 2012 over ‘klokkenluidershuis gaat niet werken’ en daar direct onder het ombuds man-artikel uit 2019 ‘Het huis voor klokkenluiders gaat niet werken’.

Hoeveel frustratie en ellende gaat hier niet achter schuil? Hoelang wisten ze al niet bij de belastingdienst dat er dingen gebeurden die niet door de beugel konden? En dan nog ijskoud je eigen klokkenluider op non-actief stellen. Wow, wat een lef. Wel het verkeerd soort lef

Waar is HR?

Wie zit er nou eigenlijk ‘aan de knoppen’ in die trage ondoordringbare stroop waar alles vastdraait in compleet onoorbare situaties? Mogelijk raak ik hier een gevoelige snaar bij betrokkenen, maar ik stel de vraag toch: waar is HR in die kwesties? Wat ik me probeer voor te stellen is dat je als HRprofessional
betrokken bent bij die vleesverwerkende industrie, of bij die klokkenluiderstoestanden bij de belastingdienst. Hoe zie je je eigen rol dan? Wat kun je uitrichten? Wist je er eigenlijk wel van? Of moet je dan ook naar het klokkenluidershuis?

Durf af te wijken

Kernvraag die ik mezelf vaak stel: waar blijft nou toch dat geluid van de mensen die zien wat er gebeurt, maar gewoon niet gehoord worden? Of nog erger: zich niet dúrven laten horen? Afgelopen week opnieuw deze vraag op de radar met de podcast op BNR Nieuwsradio met Ira Helsloot, hoogleraar Besturen van Veiligheid aan de Radboud Universiteit. Ik wist niet eens dat die leerstoel bestond. Met de prominente plek voor ‘veiligheid’ in onze Maslow-piramide besloot ik te luisteren. Nou, dat bleek 45 minuten bijscholing. Helsloot sprak over ‘smal denkend advies’ en over ‘aanjagende en ‘dempende’ krachten in het creëren van onze veiligheid. Helsloot heeft een afwijkende mening. Hij heeft het aangedurfd om een open brief te schrijven in het begin van de coronacrisis en was daarna volop in het nieuws. Een aanrader om eens van begin tot eind tot je door te laten dringen.

Helden op de werkvloer

Wat betekent dat nu voor onze HR op de werkvloer? ‘Alles’ en vooral ‘veel’, zou ik zeggen. Dat ‘huis voor klokkenluiders’ is toch iets om je voor dood te schamen? Je bent toch veel te laat als er ooit een medewerker zich daar zou moeten melden? Waar was je als ‘strategic partner’ of als ‘change champion’?

Zou ‘durft tegen te spreken’ niet op de compententielijstjes moeten staan?

Waarom staan die verlammende mechanismes niet boven aan ons lijstje met onderwerpen die we willen tackelen? Zouden we onze competentielijstjes niet eens moeten herzien en iets toevoegen zoals ‘durft tegen te spreken’ of ‘laat zich niet door angst voor zelfbehoud regeren’?

Ira Helsloot spreekt over bestuurders die stoerder zouden mogen zijn, en burgers die worden onderschat. Trek de parallel door naar je bedrijfsvoering en naar je medewerkers; zoek de verschillen. Lees dan ook het boek Make work more fun van Corporate Rebels. Dit boek is zelfs een genot in je luie anderhalvemeter-vakantiestoel. Wat mij betreft mogen ze zichzelf trouwens wel Corporate Heroes noemen, en dat zal ik ze laten weten ook.

PW. is een uitgave van Vakmedianet.

Wát ga jij nu doen om wél beweging te creëren?

Gepubliceerd op HRbase van PW. op 14 jan 2020

Wát ga jij nu doen om wél beweging te creëren?

We zijn net de jaren 20 gestart. In deze tijd komt ‘vanzelfsprekend’ steeds minder voor. Maatschappelijke, politiek-economische en ecologische situaties dwingen ons om alles uit de kast te halen opnieuw de balans te vinden. ‘Creatief-probleemoplossen’, ‘agility’ en ‘samenwerken’ zijn de toverwoorden in de hedendaagse lijstjes met gewenste-competenties.

Opvallend vind ik de cirkels waarin we lijken rond te draaien. Wanneer ik de publicaties voorbij zie komen over ‘duurzame inzetbaarheid’, om maar een voorbeeld te noemen, en de trouwe cijfers op een rij zie, dan voel ik de energie naar m’n schoenzolen zakken. Niet vanwege de inhoud van de publicaties, die op zichzelf prima is; wél vanwege de confrontatie met de feiten die aangeven dat er werkelijk geen haar lijkt te bewegen. 

Nieuwe labels voor oeroude thema’s als ouderenbeleid of leeftijdsfasebewust personeelsbeleid, het maakt niets uit voor de realiteit. ‘Alles blijft wat het was’ of erger nog, ‘het wordt mínder dan het was’. Van maatstaven voor ‘betrokkenheid en bevlogenheid’ naar ‘risico op burn-out’ en ‘identiteitsproblematiek’. Machteloosheid vreet energie, ‘je afdraaien uit zelfbescherming’ en ‘afhaken’ zijn tegenwoordig snel-begrepen reacties; we accepteren nieuwe grenzen om onszelf in de oude wereld overeind te houden.

Kansen

Enfin. Nieuw jaar, nieuwe kansen. Overal hoor je de geluiden voor de noodzaak tot ‘radicale’ ommezwaaien. Innovator-pur-sang Jan Rotmans adviseert bij onszelf te rade te gaan. Mooie inspiratie en energie vind je ook in de manier waarop de Corporate Rebels 8 trends op een rij hebben gezet, inclusief best practices en case studies per trend. Heb jij het lef je te laten horen? Je te mengen in de vastgelopen discussies en beweging te creëren? Neem je kansen!

PW. is een uitgave van Vakmedianet.

HR in én na de crisis: de corona-officer komt eraan

Gepubliceerd op HRbase van PW. op 16 april 2020 

HR in én na de crisis: de corona-officer komt eraan

Terug naar de essentie, is het eerste dat in me opkomt. Als er iets is dat corona tot nu toe lijkt te brengen, dan is het back-to-basic. Alleen wat echt nodig is ga je doen. Je ziet veel beelden van onzekerheid en van lijden, van een wereld in verwarring. Hoe kon ons dit gebeuren?

Indrukwekkende beelden en evenzo indrukwekkende inzichten. Rocksterren worden ‘entertainers’, zorgmedewerkers ‘heroes’. Bureaucratie komt pijnlijk bovendrijven, terwijl handelen en erop vertrouwen dat je het goede doet nu bijna als vanzelf de credits krijgen voor de nodige steun. Het kan niet anders dan dat we straks in de bedrijven de gevolgen hiervan ondervinden. En dat gaat echt verder dan de afstand in de koffiehoek en het aantal mensen in de lift. Dat is natuurlijk op zichzelf al een hele uitdaging, die fysieke leefwereld meer virusproof in te richten. Maar what about die globale realiteit waarin een onzichtbare minuscule vijand de boel onderuit schoffelt? En als je de virologen mag geloven, zal dit niet ’t laatste virus zijn dat dit probeert.

Haast

Dit roept iets op van ‘haast’: laten we voor de tijd die we nu allemaal gezamenlijk hebben ’t dan vooral góéd doen. Wil iemand terug naar de beelden over bommen en granaten? En hoe kwamen we er ooit bij om die ene ceo die miljoenen te betalen, terwijl dat de laatste is die zich zorgen hoeft te maken
over zijn eigen financiële zekerheid? Waarom duurt elke beslissing over de meest futiele zaken zo allemachtig lang? Vanuit verschillende invalshoeken is de kans groot dat mensen anders in het leven komen te staan. En anders herinneren de kinderen en studenten ons er wel aan. Die TU Delft-kanjers
die in drie weken tijd een levensreddend apparaat in elkaar sleutelen, krijg je echt niet meer in een hiërarchisch beslismodel waarin de baas het beter weet.

Ruim baan voor nieuw

Ideeën genoeg om ons heen om het vervolg in te vullen. Van afwisselend een week op, week af op kantoor en een (faire) lift-versus-trap-verdeling tot koffierondes en (veel) ruimere openingstijden van het gebouw. Ik heb nog niet gelezen over ‘de corona-officer’, maar die zal er ongetwijfeld komen. Die
zou wat mij betreft dan meteen z’n taskforce iets kunnen uitbreiden, en als een soort paard van Troje eíndelijk die scheve beloningsverhoudingen eens aan de orde kunnen stellen onder het mom van “dat is nu toch echt niet meer uit te leggen?” Op afstand werken legitimeert ‘peilingen’, maar dan wel
de vragen stellen die ertoe doen. En dat hoef je echt niet uit te besteden aan een duur bureau; dat kun je zélf! Enfin, het tijdperk-van-de-geoorloofde-creativiteit is aangebroken. Doe er iets mee!

Hoop

Ik heb de hoop, ondanks alle ellende, dat corona toch iets vernieuwends teweeg zal brengen. Al zolang wordt er groot gedaan over minder belangrijke zaken, en laten we te veel de mensen met gevoel voor drama aan het woord in plaats van de mensen met de kennis van zaken. Kennis die verder brengt. Het is de tijd om dit te keren: pak je rol HR, hij ligt voor je voeten!

Samen pakken we straks de draad weer op. En het wordt fijner samenwerken dan ooit, dat weet ik zeker.

PW. is een uitgave van Vakmedianet.

Vraagt SPP om een andere strategiebenadering?

Vraagt SPP om een andere strategiebenadering?

In de praktijk blijft het een worsteling om met Strategische Personeelsplanning (SPP) aan de slag te gaan én SPP op de kaart te houden. Zelfs in werkomgevingen met hoge nood blijkt de toepassing weerbarstig, terwijl de lógica om met SPP aan de slag te gaan geen discussiepunt is. Wat is hier aan de hand? Vraagt SPP om een andere strategiebenadering?

De motivatie om SPP eens op een andere manier te benaderen en uit te werken vond ik in mijn laatste interimopdracht vóór de corona-break. Wederom een werkomgeving waarin de toegevoegde waarde van SPP buiten discussie stond en door het management letterlijk met stip op nummer 1 was gezet op hun urgentielijstje. En SPP stónd al even op dat lijstje. Ik besloot om de SPP-route anders aan te vliegen dan men tot dusverre had gedaan. Ik ben met de managers aan tafel gaan zitten en heb de procesplanning op de rit gezet: we zijn het gewoon gaan doen. Het antwoord uit de praktijk was duidelijk en bleek uit de energie die op het proces bleef meereizen. SPP bleef boven aan de ranglijst staan. We zaten op het goede spoor. Wat maakte nu het verschil?

SPP: strategie bepaalt lijn te nemen acties

Als je je het SPP-proces voorstelt op een tijdlijn, dan heb ik het zwaartepunt van het SPP-proces verlegd naar het scenariogedeelte en de ‘close-the-gap’-inspanningen naar achteren geschoven. Dit betekent dat je je strategievorming centraal zet. En je analyse van de benodigde ontwikkelacties voor je medewerkers doorschuift naar de staart van je SPP-proces.

Je gebruikt je kennis van de kwaliteiten en de ontwikkelbaarheid van je huidige personeelsbezetting als input voor de keuze van de best haalbare strategie in plaats van dat je het personeel zelf centraal zet. De strategie bepaalt de lijn van de te nemen acties, waarvoor het management vervolgens zelf de verantwoordelijkheid kan nemen in de uitvoering, wanneer men de gekozen strategie realiseert. Bij de samenstelling van je actieplan en de gap-analyses die daarbij nodig zijn, betrek je het operationeel management, dat de aanpassings- en ontwikkelacties in overleg met de betrokken medewerkers op de rit zet.

Waarom stel je de strategie centraal bij SPP?

Zodra je het accent verlegt naar de strategievorming creëer je direct de betrokkenheid van het (eindverantwoordelijk) management. Het is immers het (eindverantwoordelijk) management dat de ambities en doelstellingen voor de onderneming bepaalt en de keuze maakt voor de best passende strategie. Door de (steeds wijzigende) ondernemingsdoelstellingen en de (zich steeds aanpassende) strategie dichter naar elkaar toe te trekken, ontstaat er een veel betere aansluiting tússen die doelstellingen en die strategie. Daarbij leer je sneller over de effectiviteit van je strategie en organiseer je een herkenbare koers die je medewerkers op de werkvloer kunnen volgen. Dit laatste is de basis voor al je ‘engagement’- inspanningen die je voor je mensen doet.  Win-win op alle fronten.

Welke rol heeft HR bij SPP?

In HR-land zijn we het erover eens dat SPP geen HR-feestje is, maar misschien moeten we er dan ook geen HR-feestje van maken? Idealiter zit je als HR-professional in het proces van strategievorming aan tafel en heb je invloed op de keuze van de strategie. Wat is de beste organisatie inrichting om de strategie te ondersteunen bij het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen? Welke organisatie-aanpassingen gaat dat vragen?

HR-expertise is dan de toegevoegde waarde voor de onderneming om voor de huidige en toekomstige medewerkers (de ontwikkeling naar) de best passende functies te creëren in een zo aantrekkelijk mogelijke werkomgeving. Maar ook de expertise van de collega’s van Finance, Legal, Communicatie en IT – intern dan wel ingehuurd – draagt bij aan een zo professioneel mogelijk SPP-proces. Samen met het management belicht je vanuit verschillende invalshoeken de strategische opties die er zijn. En zet je de voors en tegens op een rijtje om de best haalbare beslissingen over de toekomstige organisatie-inrichting te kunnen nemen.

Slaagkansen SPP

Bovenstaande benadering heb ik uitgewerkt in mijn boek, dat 22 september 2020 is verschenen. In dit boek ligt de nadruk op het proces van strategievormen. Er is ook veel aandacht voor de directe betrokkenheid van de medewerkers waarop je SPP betrekking heeft. Je slaagkansen voor je SPP bepaal je vanaf de eerste voorbereidingen. Verzamel de nodige bagage voordat je met SPP aan de slag gaat en maak stap voor stap de vertaling van de koersaanpassingen van je organisatie naar een zorgvuldig uitgewerkt actieplan voor je huidige en toekomstige personeelsbezetting. ‘Learning by doing’ bij de SPP toepassing in je eigen werkpraktijk, en doe het dan de volgende keer net weer een beetje beter. Want dat SPP op de agenda blíjft wil ik wel een belofte noemen die dit boek zou moeten waarmaken.

Neem jij het voortouw? Succes!

PW. is onderdeel van VMN media

PW. BLOG – ORGANISATIE & STRATEGIE – HRBASE – | Publicatie op 17 sep 2020 |